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2018 - 07 - 26【干货】解码新员工培训:连接心手脑,把新员工变成自己人

对企业而言,整个试用期都应该作为新人入职培训期,科学制订培训目标,合理安排培训项目,选择专业评估方法,打造卓有成效的新人入职培训。



    每一个经验丰富的管理者或者HR高管,都有过这样的经历,刚刚录用了一个面试表现非常好的员工,对其怀有极大期待,但发现新人在入职后可能会出现如下状况。


天差地别型:热情很高,但工作表现平平,跟面试时留下的印象相比,差距很大;

水土不服型:工作能力强,却难以认同公司文化和工作风格,导致与上下级产生矛盾、冲突;

孤芳自赏型:认同公司文化,也表现出很强的工作能力,但与团队氛围格格不入,难以产生业绩。

事实上,这三种状况可以通过科学设计新人入职培训来解决。



        一般来说,企业都会为职场新人设定试用期,这是企业与员工双向选择的过程。对企业而言,整个试用期都应该作为新人入职培训期,既能满足新人了解企业、发挥能力的心理需求,又能让企业对新人的适应性和潜能有充分的检测,避免转正后因不适岗而造成人员流失。



——01——

按照三个层级制订培训目标



任何培训项目都要投入一定的人力、物力,甚至财力,这是培训的成本。如果有一个培训目标没有完成,就意味着招聘的新人没有发挥出最大的人力资本价值,给企业造成了浪费。
通过近年来对新人培训的观察和实践,我发现,要实现人岗匹配,新人需要经过三个阶段——磨合期、适应期和发展期

磨合期是指新人从对公司产品、环境与文化的陌生到认同公司文化、接受制度规定、熟悉人际环境的过程;

适应期是指新人深入了解岗位工作职责,掌握新的工作技能方法的过程;

发展期是指新人真正在岗位上发挥才能、贡献业绩的过程。

由此,在新人培训体系的设计上,我提出了“磨合期学文化、适应期长本事、发展期出成绩”的设计思路。

顺应这个设计思路,制订培训目标时,我们可根据KSA模型,按照态度、知识、能力从三个层级,从素养、认知、技能三个维度设置培训目标和课程,助力新人尽快做出业绩。

KSA模型

 目标—培训—课程参考模型


职业素养课程针对的是磨合期的新人培训,主要从企业文化、制度、职场礼仪等着手;基础知识意在让新人学习与岗位相关的各种知识;知识学习之后的专业技能重在实践操作。

三个环节紧密联系,持续应对新人面临的三个时期。


——02——

项目设计:连接“心手脑”


  根据提升新人职业素养、基础知识、专业技能三大目标,结合人才发展的规律,我们认为,新人入职培训项目设计要做到“连心、连手和连脑”。


    连心:文化制度导入
        新人刚加入公司,首先要解决文化融合问题。该阶段目标是通过培训企业文化、公司制度、工作方法等内容,找到企业文化与员工价值观的契合点,引导员工认同企业文化,遵守公司制度,让新人对公司产生热情和兴趣,从而提升工作动力。
         此阶段可采取集中培训方式,由培训部门统一组织,集中内训、授课。培训内容往往是通用的标准化课程,如“企业文化”“公司基本制度”“职场素养”“职场技能”等。


磨合期的企业文化培训



       文化制度培训的时间短则35天,长则半个月,由企业根据各自的需要来确定。我曾接触过一家日本标杆企业,其文化制度培训长达2030天。这也有章可循,按照心理学的规律,养成一个新的习惯往往需要21天的时间。
  


连手:岗位技能辅导

新人熟悉了公司文化和制度,下一步就要正式开展岗位工作。很多公司的入职培训往往止步于第一阶段,之后,培训部门就把新人“甩”给用人部门了。事实上,新人经过短暂的“连心”阶段,并不能真正将企业文化固化成自己的行为。

该阶段可采取导师辅导模式,由用人部门负责给新人指派导师,签订师徒协议,制订岗位辅导计划,让新人了解岗位职能职责、专业知识等。


适应期的岗位技能辅导



      导师可以引导新人融入工作岗位,熟悉团队成员,传授专业秘籍,做好思想辅导等。需要注意的是,导师选择很重要,好的导师不但能让新人迅速融入团队,还能正确激发新人的潜能,为职场新人树立成长标杆。
      导师应当满足三项条件。一是认同公司文化,充满正能量,属于业务骨干;二是具备一定的新人辅导技巧,耐心踏实,能够起到辅导作用;三是善于沟通和解决问题,愿意与培训部门积极合作,及时反馈新人情况。 

     连脑:业绩实战演练
      该阶段采取行动学习的模式,培训部门和用人部门合作,用人部门负责为新人安排工作任务,任务目标的设定要符合SMART原则(目标具体、可衡量、可达到、有价值、有时限)。
      用人部门主管、人力资源主管、新人三方可以签订责任状,明确工作指标项目和考核方法,培训部门负责监督实施,给新人“压担子”,并将此作为新人转正的依据。

      在此过程中,培训部门要与用人部门做好沟通,在新人遇到困难时,及时给予资源支持,本着激发新人潜能的目标引导其克服难题,达到组织与个人的双赢。




发展期的实战演练



——03——

每阶段选择专业评估方法


         新人培训基本采用内部资源,如内训师和内部开发课程,对培训经费的投入往往并不算高。尽管如此,培训效果评估依然必不可少,因为没有评估无法有效地检验成果,更无法针对性改进。

         每一个阶段都应该选择专业评估方法,一方面可以检验新人的学习能力和培训成果,为后期新人试用期转正评价工作提供依据,另一方面也能发现培训组织和课程内容方面的改进提升点,不断优化培训过程。

         我们建议采取业界经典的柯氏四级评估模型,从反应层、学习层、行为层和结果层四方面开展评估。



   磨合期:反应层与学习层评估

磨合期评估由培训部门统一组织,主要进行反应层和学习层的评估。

反应层评估可采取问卷调查的方法了解新人的培训感受,并树立培训部门专业的形象。问卷设计可以从课程内容、讲师授课和培训组织实施等方面考虑,问卷的问题不宜过长,要清晰易懂。学习层评估可采取闭卷考试法,强化学员记忆,为后面两阶段的培训打下基础。


    适应期:学习层与行为层评估

适应期评估由用人部门主导,培训部门提供资源和技术支持,主要采取学习层和行为层评估结合的方式。

       该阶段新人正式进入岗位开展工作,培训部门重点要考察新人能否将公司文化制度转化为个人行为特质,用人部门应更关注新人通过岗位培训能否迅速适应工作节奏、胜任岗位要求。
       学习层评估可采取理论考试与岗位实践相结合的方式,检验新人岗位培训成果。行为层评估可采取观察面谈法,由新人导师和上级领导记录新人适应期的行为表现,及时反馈,提出改进建议,帮助新人尽快胜任岗位要求。

    发展期:结果层评估
       发展期评估由培训部门和用人部门合作开展,运用行动学习组织新人开展岗位实战,三方签订任务承诺书,确定新人转正业绩要求。
      通常在这一阶段,新人适应了公司的文化制度,学习了工作必备的知识技能,掌握了开展业务必需的资源,初步具备了独立开展工作的条件。
      这一阶段可采取结果层评估法,通过新人业绩完成情况来评估胜任能力与发展潜力,也能为转正后的定级定薪提供充分的评价依据。
      对于各阶段的时间安排,要依据不同的培训对象进行相应地设定。通常来说,对于大学生和职场新人,在磨合期、适应期要多分配些培训时间,对于职场经验丰富的人士,则需在适应期、发展期多分配些培训时间。
      如果一名职场新人经过了磨合期、适应期和发展期三个阶段的培训,并通过各个阶段的考察,相信其与企业就能真正做到心、手、脑相连。从实际来看,这样的新人往往稳定性强,且人岗匹配度更高。